Wir stellen einen erfahrenen Vertriebsprofi ein. Er war früher Geschäftsführer. Wir hoffen, dass er unser junges Vertriebsteam erfolgreich macht. Wir kommen kaum dazu, ausreichend und intensiv mit unseren Mitarbeitern zu kommunizieren. Das merkt man. Wir machen einen Strategieworkshop mit allen, um das Team richtig einzuschwören. Vertrieb und IT verstehen sich sowieso in der Regel nicht. Das ist in jedem Unternehmen so. Ich dachte immer, in meinem würde das nie passieren.
Die hochmotivierten Mitarbeiter „wollten“ alle das Chaos ordnen, aber „können“ konnten nur wenige. Inhaltlich wie organisatorisch. Denn es gibt einen feinen Unterschied zwischen „Können“ und „Wollen“. Zwar ist der unbedingte Wille zum Erfolg unverzichtbar, aber es müssen auch die notwendigen betriebswirtschaftlichen –und Managementfertigkeiten vorhanden sein. Wenigstens bei EINEM Menschen, der in dem Start-Up arbeitet. Am besten natürlich beim Gründer. Es nutzt leider nichts, mit unbedingter Leidenschaft ein Projekt durchführen zu wollen, wenn man es fachlich und persönlich einfach nicht kann.
Unsere Umsätze lassen zu wünschen übrig. Im Businessplan stehen andere Zahlen. Wenn die Umsätze nicht besser werden, brauchen wir schnell weiteres Kapital. Wir haben eine super Presse, unser Vertrieb hat eine Menge Termine. Bei vielen Terminen gehe ich mit. Ich wünschte, ich hätte das schon vorher getan, statt ständig in Finanzierungsgesprächen oder Aufsichtsratssitzungen zu sitzen. Die New Economy kriselt seit Monaten. Die ersten Firmen bekommen finanzielle Schwierigkeiten und müssen Insolvenz anmelden.
Viele Start-Up’s mussten ihre Umsatzziele nach unten korrigieren. Dadurch verschob sich natürlich auch der Zeitpunkt, an dem die jungen Unternehmen profitabel werden sollten. Die „Burn Rate“, das ist der Betrag, der monatlich „verbrannt“ wird, blieb hoch. Nicht sparen war angesagt, sondern investieren. Gerade in der Krise soll man investieren, sich antizyklisch zum Markt verhalten. Weisheiten aus dem BWL Lehrbüchern an der Uni. Kaum ein Gründer hatte je zuvor ein Unternehmen hochgezogen, noch weniger sind je durch eine Krise gegangen.
Unser Privatinvestor entscheidet sich sein Investment in unsere Firma zu erhöhen. Natürlich nur gegen einen entsprechend hohen Aktienanteil. Es könnte besser laufen. Insgesamt. Der Vertrieb macht ein paar kleinere Deals. Das reicht nicht. Ein Mitarbeiter kündigt. Er fühlt sich gemobbt. Ich habe irgendwie zu spät reagiert. Die Versionen unseres Businessplanes zähle ich nicht mehr. In jeder der zweiwöchigen Aufsichtsratssitzungen, wird vom Aufsichtsrat eine andere Vertriebsstrategie vorgeschlagen. Wir kommen kaum dazu eine mal richtig aufzubauen. Der Ton im Aufsichtsrat wird schärfer.
Wer von den Gründern, wer von diesen 20 – 30 jährigen „High-Potentials“ hatte jemals so viel Geld zur Verfügung? Hier in Deutschland hatte man vom Pragmatismus der Amerikaner lernen wollen, auch von dem Mut zum Risiko. Kauf’ Dir Deinen Markt, kauf’ Dir Deine Marke, wenn nötig schaffe Dir Deinen Markt selbst. Bunt und leuchtend, bewegt und teuer musste es sein. „Klicki-Bunti“ wurde es genannt, wenn man es übertrieben hatte. So flossen Millionen von Risikokapital in das Marketing. Die Marke und die Marktanteile waren wichtiger als das Produkt.
Wir kündigen zwei Mitarbeitern. Einen Ersatz stellen wir vorerst nicht ein. Wegen der Entlassungen wird das Betriebsklima schlechter. Andere Start-Ups entlassen auch Mitarbeiter. Die Börsen gehen nach unten. Die Aufsichtsratssitzungen werden ungemütlich und laut. Unser wichtigster Kunde, der gleichzeitig unser Investor ist, ist unzufrieden. Warum, verstehen wir nicht. Die Software funktioniert. Unser Privatinvestor hat sein Geld noch nicht eingezahlt. Wir brauchen es aber bald.
Der Übergang von der Vision in die Realität ist selten gelungen. Für manche war die Zeit, die zur Verfügung stand, einfach zu kurz. Technologische Entwicklungen reifen über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren. In den Venture Capital Verträgen, die die Gründer unterschrieben haben war meist ein Börsengang oder Unternehmensverkauf innerhalb von 24 – 36 Monaten vorgesehen. Dazu gab es ja auch schließlich Risikokapital in Millionenhöhe. Leider lässt sich ein guter Entwicklungsprozess der ein Produkt durch mehrere Entwicklungszyklen gehen lässt, nicht durch mehr Geld verkürzen.
Ein Kundentermin jagt den nächsten. Wir gewinnen zwei große Kunden, allerdings mit kleinem Budget. Aber wir hoffen auf Folgeaufträge. Unser Privatinvestor hat ist immer noch nicht seiner Zahlungsverpflichtung nachgekommen. Wir planen eine Reorganisation und müssen sieben Mitarbeiter entlassen. Das ist bisher der schwärzeste Tag meines Lebens. Ein paar Tage später teilt mir mein Vorstandskollege mit, dass er unser Unternehmen verlassen wird. Kündigen. In drei Monaten ist er weg. Mir wird schlecht. Ich lasse alles stehen und liegen, fahre zu unserem Aufsichtsratsvorsitzenden und heule wie ein Schlosshund. Wir vereinbaren, den Mitarbeitern vorerst nichts zu sagen, um sie nicht zu beunruhigen.
Es hilft auch nicht, durch mehr Mitarbeiter Entwicklungszeiten zu verkürzen. Die Komplexität im Team nimmt zu. Mitarbeiterführung wird dann immer wichtiger. Und ein professionelles Projektmanagement. Konsequentes Qualitätsmanagement ist unersetzlich. Jeder Informatikstudent wusste das. Die meisten Gründer waren überfordert. Der Druck kam von allen Seiten. Intern und extern.
Kein Zahlungseingang vom Privatinvestor. Keine wesentlichen Umsätze. Wegen der andauernden Querelen im IT-Team, hole ich einen weiteren IT-Manager in die Firma. Dann läuft’s besser. Wir können zusammen einen größeren Kunden gewinnen. Endlich. Aber er ist nicht groß genug. Die Umsätze reichen nicht. Ich kündige unserer PR Agentur. Sie schafft es einfach nicht, uns in die Fachpresse zu bringen. Außerdem ist sie zu teuer.
Aus Unerfahrenheit, blindem Vertrauen in den Investor und ihrer festen, unerschütterlichen Überzeugung an den Durchbruch ihres Produktes haben die Gründer zu spät reagiert, als sich abzeichnete, dass die New Economy ins Straucheln geriet. Inhaltlich war man selten flexibel genug, um das Geschäftsmodell wirklich umzustellen. Sich von Visionen zu verabschieden. Dazu kamen langfristige Mietverträge in überteuerten Büros, teure Software und noch teurere Hardware. Langfristige Verbindlichkeiten. Auf kurzfristiges Scheitern war man nicht eingestellt.
Der Aufsichtsrat beschließ mir einen externen Managementberater zur Seite zu stellen. Es ist ein Manager meiner alten Firma. Ich habe ein Deja-Vu. Vom Geld des Privatinvestors keine Spur. Ich beschließe ein Fax mit einer Zahlungsaufforderung an ihn zu schicken. Mein Aufsichtsrat explodiert vor Wut. Warum, verstehe ich bis heute nicht.
Als den Investoren und Banken klar wurde, das die meisten ihrer Investments scheitern würden, begannen hektische Rettungsaktionen oder die ungeliebten Start-Ups wurden meistbietend verkauft, zu einem erheblich geringeren Preis als ursprünglich kalkuliert. Ein Risikokapitalgeber rechnet bei zehn Investments damit, dass neun scheitern und ein „High-Flyer“ dabei ist. Der „High-Flyer“ finanziert die neun Misserfolge.
Mein externer Berater bringt auch keine neuen Kunden. Die Börsen sinken immer weiter. Immer mehr Internet-Start-Ups gehen pleite. Die Stimmung im Markt ist miserabel. Unsere auch. Ich teile meinen Mitarbeitern mit, dass uns mein Vorstandskollege verlassen wird. Ich merke, dass sie Angst haben. Die habe ich auch, aber ich sag’s nicht.
Viele Gründer wollen ihr Scheitern nicht erkennen. Sie wollten keine tiefgreifenden Reorganisationen durchführen und fast die gesamte Belegschaft entlassen. Verrat an der Familie. Aber es ging nicht um Familie, sondern um Geld. Geld, das den Gründer nicht gehörte. Geld, das ihnen anvertraut worden war, um es zu vermehren, nicht, um es zu vernichten. So sahen es die Investoren. Der lange Atem des „smart money“ reichte nur bis zum Kontoauszug.
Unser Pre-Seed Investor meldet Insolvenz an. Damit hat keiner wirklich gerechnet. Im Schnellverfahren sollen neue Beteilungsvereinbarungen meiner Firmen mit meinen Investoren unterschrieben werden. Ich unterschreibe aber nichts im Eilverfahren. Ich nehme mir einen Anwalt. Mein Aufsichtsrat explodiert wieder und dann schweigt er. Kein gutes Zeichen. Es finden außerordentliche Aufsichtsratssitzungen statt. Ohne mich.
Einige Gründer begannen sich zu wehren. Gegen die Presse, die nur noch schlecht schrieb und die gesamte Internet-Szene in den Abgrund textete. Das zaghafte Aufbäumen der wehrhaften Front verschwand bald. Wer das Geld hat, bestimmt welche Musik gespielt wird. Die meisten Gründer zogen den Kopf ein. Unsichtbar machen war die Devise. Bloss nicht negativ auffallen. Ausharren und auf bessere Zeiten hoffen. Und sparen was das Zeug hält. Für viele aber war es einfach zu spät.
Unser wichtigster Kunde, der als Investor auch im Aufsichtsrat vertreten ist, möchte unseren Softwarevertrag modifizieren. Wir verhandeln. Ich mache kaum noch Vertrieb, sondern sitze permanent in Aufsichtsratssitzungen. Mein externer Managementberater möchte das ganze Unternehmen umstrukturieren. Consulting machen. Am liebsten komplett. Ich will das aber nicht. Unser Produkt ist gut und hat Zukunft. Davon bin ich überzeugt. Ich rede mit meinen Mitarbeitern darüber, ob sie bereit wären, Consultingsjobs zu machen. Eine Zeit lang. Bis der Markt für unser Produkt wieder besser wird. Alle sind dazu bereit. Sie wollen kämpfen, aber sie haben auch Angst ihren Job zu verlieren.
Dann gab es Gründer, die die Leute der ersten Stunde nicht entlassen wollten. Aus Treue, aus persönlicher Verpflichtung, weil man noch eine Chance geben wollte, und noch eine, und noch eine. Aber Kapital hat kein Ego und keine Treue. Kaum jemand von ihnen hatte jemals vorher so viele Mitarbeiter eingestellt und wieder entlassen müssen und dafür auch noch allein die Verantwortung tragen müssen.
Letzte Kommentare