Unsere Gespräche mit Risikokapitalgebern dauern an. Unser Pre-Seed Investor hat einen Privatinvestor gefunden. Wir finden ihn nett und können ihn für ein erstes Investment überzeugen. Erfolg. Wir sind happy. Wir vermieten ein paar unserer Räume an ein anderes Start-Up. Ich lerne einen genialen Softwarefreak kennen. Er wird unser IT-Chef. Wir beschäftigen externe Entwickler einer ungarischen Firma. Es läuft. Wir stellen eine Praktikantin und eine Marketingfrau ein.
Für viele Technologien und Geschäftsmodelle gab es einfach keinen Markt und wird es nie einen Markt geben. Das muss nicht zwingend ein K.O-Kriterium sein, denn einen Markt kann man auch erzeugen, schaffen, aber auch dies braucht viel, viel Geld und Zeit. Im klassischen Software-Engineering veranschlagt man 3-10 Jahre für die Entwicklung einer Software bis zur Marktreife, je nach Komplexitätsgrad.
Unser Businessplan hat Version 15 erreicht. Wir fahren, jetzt zu zweit, nach Berlin. Die Hochburg der Start-Up Szene. Hier soll ein Treffen zwischen Risikokapitalgebern und Gründern stattfinden. In einer alten Wohnung in einem Ostberliner Hinterhof schieben sich mehr als 100 Gründer durch die Gänge. Jeweils im Abstand von 2m verteilen sich die Risikokapitalgeber an Holztischen mit Holzbänken. Die BOSS Anzug Fraktion im Zeltlager. Das ist der Geist, das Gefühl der New Economy. Ein Ameisenhaufen voller Visionen, Ideen, Motivation und Pragmatismus. Es gibt nur Cola, rauchen ist verboten. Valley-Feeling. Hier hat man das Gefühl, es wird sich wirklich etwas bewegen. Wir schielen uns gegenseitig in die Businesspläne und auf die Powerpoint-Präsentationen, schließlich sitzen wir bei den wichtigen Finanzierungsgesprächen nebeneinander auf der Holzbank. Es gibt keine Krawatten, keinen Alkohol und wenig Frauen. Cola in Pappbechern. Alte Männer mit viel Geld, junge Männer mit viel Geld, junge Männer ganz ohne Geld aber mit Geschäftsideen. Und alle mit Träumen. Heute Abend ist hier jeder der Beste, jeder der kommende Manager oder Unternehmer des Jahres, jeder ein zukünftiger Millionär. Heute Abend sind wir alle wichtig. Wir verteilen eine Menge Unterlagen, führen eine Menge Gespräche und vereinbaren eine Menge Folgetermine. An diesem Abend in diesem Hinterhof in Berlin.
So entstanden die Siegerteams aus den Kommilitonen vergangener oder aktueller Studienzeiten, weil man sich kannte und schätzte oder sie fanden sich zusammen auf den unzähligen New Economy VC-Partys, wo man gut erkennen konnte wer, wer war. Grün waren die Gründer, rot das Kapital, gelb die Berater, die man ja immer gebrauchen kann. Grün waren die Gründer, unerfahren im Aufbau eines Unternehmens, meistens unerfahren bei der Personalauswahl, unerfahren im Umgang mit Millionen von Euro, welche plötzlich auf dem eigenen Unternehmenskonto landeten und für das man verantwortlich war.
Als wir beim Notar sitzen und die Gründung der Aktiengesellschaft unterzeichnen schwanke ich zwischen Schwindelgefühlen, Adrenalinschock und Glücksgefühl. Unser Pre-Seed Investor hat sein Investment erhöht. Ich bin Vorstandsvorsitzende einer AG. Für eine Frau selten in Deutschland. Wir beauftragen eine PR-Agentur, unsere Pressearbeit zu übernehmen.
Das Team war das Wichtigste. Jeder wollte die Besten. Da es nicht viele „Beste“ gab, nahm man die „Zeitbesten“, dann die „Drittbesten“ und irgendwann, irgendwann da stellte man jeden ein, der einen halbwegs intelligenten Eindruck machte. Außerdem waren die Besten meist unbezahlbar und die Schlechtesten immer noch zu teuer. Am Ende machte man Kompromisse, denn man hatte ja keine Zeit. Schließlich blieben nur noch 24 Monate bis zum Börsengang, manchmal, wenn man Glück hatte noch 36 Monate. Der größte Fehler aller Gründer.
Mein Vorstandskollege ist ein kühler Rechner. Wir werden noch mal Geld brauchen. Das Investment wird nur reichen, um einen Prototypen unserer Software zu entwickeln und mit dem ersten Modul an den Markt zu gehen. Wir reden weiter mit Risikokapitalgesellschaften. Zum Launch unseres ersten Softwaremoduls veranstalten wir eine Pressekonferenz. Es kommen 30 Journalisten, Radio und Fernsehen. Ich gebe ein Live-Interview fürs Radio. Danach Einzelgespräche mit den großen Wirtschaftsmagazinen. „Off the records“-Gespräche, bei denen ich mir auch private Dinge aus der Nase ziehen lasse, die ich nie erzählen wollte. Am nächsten Tag stehen wir in jeder gesamten Tagespresse. Unsere Website hat seit der Pressekonferenz tausende von Besuchern gehabt. Wir schweben. Nichts kann uns aufhalten.
Man wollte vorwärts, vorwärts, vorwärts. Erster sein. Einziger sein. Qualitätsmanagement wurde selten gemacht. Eine Bremse bei der Entwicklung. Das konnte man alles später nachholen, wenn man erst mal mit seinem Produkt oder Dienstleistung am Markt war.
Wir präsentieren den Prototypen unserer kompletten Software beim Management eines großen internationalen Konzerns. Sie sind begeistert und wollen unsere Software kaufen. Unser erster Kunde. Super. Wir vereinbaren Tests mit dem Prototypen um später gezielt einzelne Bedürfnisse des Kunden in der Software abbilden zu können. Es läuft prima.
Fernsehsender kommen in unser Büro um Reportagen zu machen. RTL, SAT1, Pro7, NDR, SWR.
Vermeintliche Konkurenz aus der Old Economy meldet sich zum Besuch an. Wir haben die Branche tüchtig aufgerüttelt. Wir stellen Vertriebsmitarbeiter ein. Junge Leute, hoch motiviert. Der Markt für erfahrene Vertriebler ist leergefegt oder unbezahlbar. Unsere Vertriebler haben zwar nicht so viel Erfahrung, aber kosten auch nicht so viel. Einmal im Monat haben wir Aufsichtsratssitzung und berichten über unsere Fortschritte und Probleme.
Und deshalb war man ganz wichtig, ganz plötzlich, weil jeder einem das Gefühl gab, ganz wichtig zu sein. Die Banken, die Medien, die Risikokapitalgeber, die Freunde. Die Eltern waren stolz und die Gründer natürlich auch, weil sie etwas erreicht hatten, geschafft hatten, verändert hatten. Jemand hatte ihnen viel Geld gegeben für eine Idee. Jemand hat ein Risiko auf sich genommen, weil man ihnen persönlich etwas zutraut, weil die eigene Idee so viel wert zu sein scheint, weil man gut ist, weil jemand denkt man könnte die Welt ein bisschen verändern, weil jemand glaubt, man habe besondere Fähigkeiten, weil jemand glaubt, man ist etwas Besonderes.
Software entwickeln, Gespräche mit potentiellen Kapitalgebern führen. Wir tauschen einige der Entwickler aus. Suchen bessere. Wir haben Zeitdruck. Wir konzentrieren uns auf zwei Risikokapitalfirmen. Es finden sehr intensive Verhandlungen statt. Eine der Firmen will uns mit zwei anderen Start-Ups fusionieren. Es soll das größte europäische Investment der Internetbranche werden. Wir reden und reden und reden. Unser Businessplan hat Version 20 erreicht.
Die Gründer haben es alle besser gewusst. Haben selten Ratschläge angenommen, ungern von den alten Managern. Schließlich war es ihre Ökonomie, die man revolutionieren wollte. Sie sollten die Entrepreneure um Rat fragen, nicht umgekehrt.
Das erste Projekt mit unserem ersten Kunden läuft an. Sehr gut. Es gibt Erklärungsbedarf. Unsere Software ist sehr komplex und immer noch in der Alpha-Version. Wir haben jetzt 10 Mitarbeiter und unser Businessplan hat die Versionsnummer 30. Ein paar kleinere Kunden sind dazugekommen, aber sie interessieren sich nur für das erste Softwaremodul unserer Internetplattform. Das bringt nicht die großen Umsätze, aber immerhin. Das Gerede um das größte europäische Investment mit dem Risikokapitalgeber ist im Sande verlaufen. Der Aufsichtsrat ist trotzdem zufrieden mit unserer Arbeit und motiviert uns weiter bei der Kapitalsuche.
Alle waren hochmotiviert, haben gearbeitet bis zum Umfallen, für die Vision der Gründer, die zur Eigenen wurde. Es war eine Familie, mit der man viel Zeit verbrachte. Eigentlich die ganze Zeit. Mit dem Ziel etwas zu erreichen. Über das eigene Start-Up konnte man in der Zeitung lesen, den Chef im Fernsehreportagen oder Spots sehen. Man war dabei und das war das Wichtigste. Das das Geld, von dem das schöne Büro, die Gehälter, die Pizza und die Reisen bezahlt wurden, nicht durch die Umsätze generiert wurde, war sekundär. Der Erfolg würde kommen, davon war jeder überzeugt.
Unser großer Kunde möchte in uns investieren. „Coperate Venture Capital“. Das ist großartig. Wir bekommen Besuch von einem „Due Dilligence“ Team des Unternehmens, welches uns und unsere Software auf Herz und Nieren untersucht. Na gut. Wir bestehen den Test. Gleichzeitig verhandeln wir mit einem Risikokapitalgeber in Berlin. Unser Kunde würde gerne mit einem Kapitalgeber zusammen investieren. Wir hätten das auch gerne. Ab und zu gibt es ein paar soziale Spannungen im Entwicklerteam. Meistens sind sie in ein paar Stunden geklärt.
Die Missionare für neue Märkte und neue Technologien haben oft eine undankbare Aufgabe. Sie bereiten den Boden vor, recherchieren und probieren und müssen überzeugen, bis sich eine erste Prototyp-Kundschaft gefunden hat. Das alles kostet unglaublich viel Geld und sehr viel Kraft und Erfahrung im Vertrieb. Dieser muss enger mit der Produktentwicklung zusammenarbeiten, als bei einem etablierten Produkt. Denn das Produkt muss noch eine erste Form finden, eine Marktreife erlangen, denn noch hat es sie nicht.
Die Beta-Version unserer Software ist fertig. Die Due Dilligence ist überstanden. Der Berliner Risikokapitalgeber hat sich für ein Investment entschieden. In einer VIP-Lounge bei einem Championsleague-Spiel wird es mit Handschlag besiegelt und auf einem Photo verewigt. Dabei schau’ ich nie Fussball. Bis auf dieses Spiel. Die Zeiten sind super.
Risikomanagementsysteme wurden selten eingesetzt. Die guten Risikokapitalgeber bestanden darauf, dass sie benutzt wurden und verlangten entsprechende Reports. Aber Risiken kann man relativieren. Sie sind so anpassungsfähig wie die Software, in die man sie eingibt. In die „Peer Groups“, das heißt die Vergleichsgruppen für die Unternehmensbewertungen kamen die erfolgreichen Start-Up’s aus USA, am besten bereits an der Börse notiert. So war ein Start-Up, bestehend aus einem Gründerteam, einem Businessplan und einer Handvoll Mitarbeiter, schon mal 50 Millionen DM wert. Und eine 50 Millionen Bewertung war eine geringe Bewertung; die meisten Start-Up’s wurden höher bewertet.
Beteiligungsverträge für unsere beiden neuen Investoren werden ausgearbeitet. Es geht hin und her. Die jeweiligen Anwälte prüfen, ändern, prüfen. Eine Sitzung jagt die nächste. Die letzte Forderung des Berliner Investors ist für uns unannehmbar; sie wollen ihr Risiko so absichern, das es fast keines mehr ist. Aber es heißt doch Risikokapital, wundern wir uns. Im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat brechen wir die Verhandlungen ab. Unser erster Kunde, dieser internationale Konzern, investiert allein in uns, aber nicht die Summe, die wir eigentlich brauchen. Unsere Nerven sind am Ende, obwohl wir sehr erleichtert sind. Unsere Aufsichtsratssitzungen finden jetzt alle zwei Wochen statt. Die Kapitalsuche hat immer noch kein Ende.
In den Büros herrschte Chaos. Auch in den Büros der Gründer, die schon bei großen Unternehmen gearbeitet hatten. Es entstand einfach. Alles musste schnell gehen, vieles improvisiert werden. Man könnte ja zu spät sein. Jemand anders schneller am Markt sein. Man durfte es nicht verpassen, der Erste zu sein. Denn der Erste kriegt den meisten Ruhm, der zweite hat nur nachgemacht. „The early bird catches the worm“
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