Ich arbeite in einem großen amerikanischen Softwarekonzern. Es ist ein Traumjob für mich. Ich habe eine 80 Stunden-Woche und viele Freiheiten. Außerdem immer interessante Kunden. Große internationale Unternehmen. Ich arbeite jetzt seit fast fünf Jahren hier. Seit zwei Jahren gründet sich ein Start-Up nach dem anderen. Viele von ihnen gehören zu meinen Kunden. Dann sitze ich da, gegenüber von einem 25-jährigen Gründer mit einer abenteuerlichen Geschäftsidee, oder auch ab und zu einer ausgezeichneten und denke nach. Kann ich nicht auch, was die können und sogar besser? Ich habe eine Menge Geschäftsideen, die entstanden sind aus den Problemen und Wünschen der großen Unternehmen, die ich beraten habe. Echte Lösungen für echte Probleme.
Die Überzeugungen der Gründer von ihren Produkten und Dienstleistungen haben einen mächtigen Druck ausgeübt. Doch nicht nur Druck, auch Faszination. Eine Faszination, die Mitarbeiter, Bänker, Risikokapitalgeber und Kleinaktionäre gleichermaßen ergriffen hat und auf die sich die Kraft der Überzeugung der Gründer übertragen hat. Es wurde investiert, um Geld zu verdienen, es wurde gearbeitet um das Gefühl zu bekommen, dabei gewesen zu sein, seinen Teil beigetragen zu haben. Teil der großen Familie gewesen zu sein. Die Menschen haben investiert in eine Idee, eine Zukunft, an die sie geglaubt haben oder glauben wollten, weil es ihnen andere vorgemacht haben.
Ich habe lange genug nachgedacht. Pläne gemacht und hinterfragt. Ich habe sie mit meinen Eltern und meinen Freunden besprochen. Sie gefragt, was sie davon halten würden, wenn ich mich selbstständig machen würde. Sie haben mir Mut gemacht. Alle. Ich gehöre nicht zu den Menschen, die leichtfertig und schnell die großen Entscheidungen im Leben treffen. Sich selbstständig zu machen, ist für mich eine solche „große“ Entscheidung. Und ich werde bei meiner Firma kündigen, ohne eine Sicherheit zu haben, ohne einen fertigen Businessplan in der Tasche. Wenn man sich für eine Sache entschieden hat, muss man sie durchziehen. Und das werde ich jetzt machen. Ein Unternehmen gründen und es führen bis ich in Rente gehe. Hier werde ich Technologien entwickeln, die ich für richtig und wichtig halte und die eine Marktchance haben. Es gibt so viele Gründer, die Ideen finanziert bekommen haben, die ich auch hatte, und die erfolgreich sind. Also können meine Ideen nicht so schlecht sein.
Doch nicht jeder Gründer war ein Visionär, auch wenn er noch so sehr von seiner revolutioären, einzigartigen Idee überzeugt war. Es gab zwei Gründertypen: Technologie-Gründer und Gechäftsmodell-Gründer. Technologiegründer sind von den Inhalten und Funktionsweisen ihrer Ideen überzeugt. Das Geld, was sie dabei verdienen könnten, spielt für die wenigsten von ihnen eine große Rolle. Sie wollen durch Technologie verändern. Fortschritt. Die Geschäftsmodell-Gründer sind im gleichen Maße von ihrer Idee überzeugt, die eingesetzte Technologie ist für sie jedoch in erster Linie ein Vehikel zur Realisierung. Jetzt war es das Internet, es hätte aber ebenso eine UMTS-Technologie sein können. Für die Geschäftsmodell-Gründer spielt der monetäre Gewinn bei der Realisierung ihrer Ideen eine viel größere Rolle als bei den Technologen.
Mein Chef hat meine Entscheidung verstanden. Er redet von den großen Chancen die ich habe und das ich dumm wäre, sie nicht zu ergreifen. Ich weiß, das mich viele meiner Kollegen bei meiner Gründung unterstützen werden, denn ich gehe im Guten, hinterlasse keine verbrannte Erde. Je konkreter alles wird, umso öfter tauchen hin und wieder Zweifel auf. Nicht an der Geschäftsidee. Ich frage mich vielmehr, ob ich Menschen finden werde, die an mich glauben, mir vertrauen und meine Begeisterung teilen. Die sich mit mir freuen werden, wenn wir erfolgreich sind und die mit mir kämpfen werden, wenn es Probleme gibt. Ich sage mir, das es gesund und normal ist, ein paar Zweifel zu haben. Manche Dinge kann man einfach nicht vorhersehen, man muss sie auf sich zukommen lassen.
Die Gewichtung von Prozessen bei einer Unternehmensgründung ist daher bei beiden Gründertypen unterschiedlich. Dies führt in der Regel zu anderen Fehlern und Fehlentscheidungen, hat aber auch andere Fehlerursachen. Für den Technologie-Gründer gilt oft, dass nur das weitestgehende Abkoppeln einer Finanzierbarkeit während der gedanklichen Entwicklung des Produktes bahnbrechende Entdeckungen liefern kann. Dieser Weg kann in eine gefährliche Sackgasse führen.
Ich habe angefangen einen Businessplan zu schreiben. Vorlagen und Beispiele für erfolgreiche Businesspläne kann man im Internet haufenweise runterladen. Ich lerne eine Menge Gründer kennen, die in der gleichen Situation sind wie ich. Wir reden auch über unsere Businesspläne. Allerdings nur über Aufbau und Struktur, nie über Inhalte. Was unsere eigentlichen Geschäftsideen angeht, befällt uns eine Art Paranoia. Es könnte ja sein, jemand klaut die Idee, ist schneller am Markt und erfolgreicher.
Dutzende von Vorlagen für Businesspläne konnte und kann man sich aus dem Netz ziehen, bei Banken oder dem BMWI bestellen. Dort steht genau worauf man achten muss um keine Fehler zu machen oder zumindest Fehler zu vermeiden. Bis ins vermeintlich kleinste Detail. Die richtige Zusammensetzung des Gründerteams, die richtige Auswahl der Mitarbeiter, wie hat ein Management Summary auszusehen. Excel-Vorlagen für Bilanzen, Finanzierungsplan und Cash-Flow Berechnung. Und dann fängt man an, seinen Businessplan zu schreiben. Nach der Lektüre von ähnlichen, erfolgreichen Plänen, wusste man, es kommt hauptsächlich darauf an, die richtigen Schlagworte zu benutzen. Tatsächlich war der Businessplan das einzige Werkzeug der Gründer, neben ihrer Persönlichkeit, um an Kapital zu kommen. Oft genug wurden die Businesspläne nicht geschrieben, um die Geschäftsidee bzw. das Produkt auf Umsetzbarkeit zu überprüfen, sondern wurden einzig darauf getrimmt, möglichst viel Kapital zu akquirieren. Es war und ist einfach, Marktstudien zu beschaffen, die die eigene Vision untermauern. Realistische Planungen mit realistischem Geldbedarf, z.B. unter einer Million DM wurden meistens abgelehnt, mit der Begründung, dass die Renditeaussichten zu gering seien. Also wurden manche Businesspläne künstlich aufgebauscht, um mehr Kapital zu generieren. Man rechnete sich aus, wie viel Geld man brauchte, und danach richteten sich die Umsatzzahlen. Brauchte man viel Geld, mussten einfach die Umsatzzahlen hochgeschraubt werden. Und man brauchte viel Geld, um die neue Marke innerhalb von ein paar Monaten bekannt zu machen. Und man brauchte viel Geld, weil man sonst für die Risikokapitalgeber nicht interessant genug war. Und dieses Spiel hat funktioniert. Wider besseren Wissen der meisten Gründer und wider besseren Wissen der meisten Risikokapitalgeber. Die Frage ist, wer hat den Fehler zuerst gemacht? Der Gründer, weil er sich darauf eingelassen hat oder der Risikokapitalgeber weil er auf höchstmögliche Rendite hoffte? Ist es überhaupt ein Fehler, oder funktioniert der Markt immer nach diesen Regeln?
Jeder war von der Einzigartigkeit seiner Geschäftsidee so überzeugt, dass er sie nur im äußersten Notfall überhaupt erzählte. Der äußerste Notfall war der Risikokapitalgeber. Niemals wurden so viele Geheimhaltungsvereinbarungen unterschrieben, wie zur Zeit der New Economy.
Ich sitze in meiner kleinen 1-Zimmer Wohnung, feile an meinem Businessplan herum und überlege gleichzeitig, wer als Mitgründer meines Unternehmens in Frage kommen könnte. Zufällig treffe ich einen alten Kunden, der hat freie Büroräume und sogar Interesse an meiner Geschäftsidee. Seine Firma beteiligt sich mittlerweile in der Pre-Seed Phase (früheste Beteiligungsmöglichkeit, das Start-Up ist in der Phase der Geschäftsidee) an Start-Ups. Wir vereinbaren ein Treffen am nächsten Tag. 48 Stunden später habe ich für ein paar Prozente an meinem zukünftigen Unternehmen, ein Büro und Unterstützung bei der Kapitalsuche bekommen. Besser kann’s nicht laufen.
Man hat sich eingelassen auf das Kapital, den Risikokapitalgeber, weil man das Geld bekommen hat. Das „Smart Money“ was einen wirklich guten Geldgeber ausmacht. Das „smart money“ und „long term investment“ das mit den Unternehmen auch durch eine Durststrecke geht. Das zu einem hält, auch in schwierigen Unternehmenszeiten. Wo man in die „Köpfe“ investierte. Diese Sprüche sind von den Webseiten und Werbeprospekten der Risikokapitalgesellschaften verschwunden. Manchmal auch das ganze Unternehmen, samt Website und Hochglanzbroschüre.
Der Fehler war, diese ganzen Hochglanz-Sprüche zu glauben, der Naivität aufzusitzen, das Geld „smart“ sein kann und auch in schwierigen Zeiten zur Verfügung steht. Und zu glauben, der eigene Kopf sei wichtig, weil man in ihn investiert hat. Scheitert ein Investment, trennt man sich von ihm. Samt Kopf. Schreibt es ab. Buchhalterisch. Kapital hat kein Ego.
Ich frage einen ehemaligen Kollegen und Komilitonen, ob er Interesse hat einzusteigen. Er ist ein guter Vertriebler und ein richtig smarter Typ. Er hat Interesse. Super. Ab jetzt sitzen wir zu zweit in unserem Büro bei unseren Pre-Seed Investoren und schmieden Pläne. Unser Businessplan ist in Version 4.
Gründer, die sowohl technologisch als auch betriebswirtschaftlich denken und umgekehrt sind sehr selten. Sehr schnell war die Rede von der Wichtigkeit der richtigen Zusammensetzung des Gründerteams. Technologieverstand gepaart mit kaufmännischem Wissen oder besser: Erfahrung und dem richtigen Gespür für den Markt und eine Terrier-Mentalität im Vertrieb. All das konnte man überall lesen und es wurde einem in jedem VC-Gespräch gepredigt und weil die Gründer ja auch nicht alle dumm waren, wussten sie es natürlich auch. Irgendwie.
Wir sind zu dritt. Ein ebenfalls ehemaliger Studienkollege, allerdings ein BWLer, ein ausgesprochenes Finanzgenie, steigt bei uns ein. Exakt die richtige Ergänzung. Leider hat er eine längere Kündigungsfrist und ist erst in drei Monaten voll einsatzfähig. Ich fühle mich als Missionar für eine gute Sache. Unsere Idee wird eine Branche revolutionieren. Wir haben ein einzigartiges Geschäftsmodell. Niemand zuvor hat je ein solches Modell in den Markt gebracht.
Eine Technologie erfinden, die die Welt verändert, die die Wirtschaft revolutioniert, die den alten Managern zeigt, wie es besser geht, weil man jung ist und es einfach besser weiß. Das alles wollte man.
Der Businessplan ist bei Version 6 angelangt. Es ist gut und wichtig mit unserem Pre-Seed Investor einen „Sparrings-Partner“ bei der Ausformulierung unserer Geschäftsidee zu haben. Wir rechnen an Kosten herum, entwickeln Markteintrittstrategien und überlegen uns unsere zukünftigen Kunden. Das muss alles in den Businessplan. Wir haben erste Gespräche mit Risikokapitalgebern. Zuerst mit denen, die wir eigentlich nicht wollen, um zu üben. Und das ist gut so. Wir merken, das wir unser Geschäftsmodell und unsere Software zu kompliziert erklären. Daran müssen wir arbeiten. Es gibt eine Art Leitfaden bei Finanzierungsgesprächen. Man hat nur soviel Zeit eine Idee so prägnat, überzeugend und begeisternd beim Investor rüberzubringen, wie ein Aufzug braucht um aus der Chefetage nach unten (oder nach oben) zu fahren. Diese Fahrt wird mit ungefähr 90 Sekunden berechnet und heißt „Elevator Pitch“. Unser Elevator Pitch dauert einfach noch zu lange. Unsere Gespräche mit Risikokapitalgebern sind erfolglos. Aber wir sind ja erst am Anfang.
Diese Überzeugung hat die Gründer veranlasst zu glauben, das sie mit ihren Visionen richtig liegen. Denn nur, wer sich nicht beirren lässt im Glauben an seine Visionen, der hat auch die Kraft sie umzusetzen. Das kann man allerortens lesen und hören. Dieses Denken ist ohne Frage auch eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine Unternehmensgründung. Man verliebt sich in seine Geschäftsidee, es wird das eigene Baby.
Mein alter Vertriebskollege eröffnet mir, dass er aussteigen will. Ich kann es nicht fassen, bin enttäuscht, sauer, verstehe die Welt nicht mehr. Er sagt, die ganze Sache sei ihm zu riskant, er hat Familie. Außerdem ist er mit unserer Teamarbeit nicht zufrieden. Ich sei zu dominierend. Das macht mich doppelt fertig und ich frage mich, ob das stimmt. Wir werden uns irgendwann um einen neuen Vertriebsprofi kümmern müssen. Beim ersten Krisengespräch mit dem Pre-Seed Investor beschließen wir, das ich bis dahin den Job selbst mache. Um in Ruhe den Prototypen zu entwickeln, ziehen wir in die ehemaligen Büroräume unseres Pre-Seed Investors. Die Bürofläche ist ein bisschen groß, aber wir wollen schnell wachsen und Umzüge sind auch teuer. Über einen alten Businesskontakt besorge ich gute und günstige Softwareentwickler. Leider sprechen sie nur Englisch und manchmal bei den Detailfragen gibt es Missverständnisse. Unser Businessplan trägt die Versionsnummer 10.
Man stellte Mitarbeiter ein, war oft zum ersten Mal im Leben auf der anderen Seite des Schreibtisches bei einem Bewerbungsgespräch. Einige war überhaupt zum ersten Mal hinter einem Büroschreibtisch. Die Investmentmanager der Risikokapitalgeber waren manchmal nicht viel älter als die Gründer.
Unsere Gespräche mit Risikokapitalgebern dauern an. Unser Pre-Seed Investor hat einen Privatinvestor gefunden. Wir finden ihn nett und können ihn für ein erstes Investment überzeugen. Erfolg. Wir sind happy. Wir vermieten ein paar unserer Räume an ein anderes Start-Up. Ich lerne einen genialen Softwarefreak kennen. Er wird unser IT-Chef. Wir beschäftigen externe Entwickler einer ungarischen Firma. Es läuft. Wir stellen eine Praktikantin und eine Marketingfrau ein.
Für viele Technologien und Geschäftsmodelle gab es einfach keinen Markt und wird es nie einen Markt geben. Das muss nicht zwingend ein K.O-Kriterium sein, denn einen Markt kann man auch erzeugen, schaffen, aber auch dies braucht viel, viel Geld und Zeit. Im klassischen Software-Engineering veranschlagt man 3-10 Jahre für die Entwicklung einer Software bis zur Marktreife, je nach Komplexitätsgrad.
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