Ein Kundentermin jagt den nächsten. Wir gewinnen zwei große Kunden, allerdings mit kleinem Budget. Aber wir hoffen auf Folgeaufträge. Unser Privatinvestor hat ist immer noch nicht seiner Zahlungsverpflichtung nachgekommen. Wir planen eine Reorganisation und müssen sieben Mitarbeiter entlassen. Das ist bisher der schwärzeste Tag meines Lebens. Ein paar Tage später teilt mir mein Vorstandskollege mit, dass er unser Unternehmen verlassen wird. Kündigen. In drei Monaten ist er weg. Mir wird schlecht. Ich lasse alles stehen und liegen, fahre zu unserem Aufsichtsratsvorsitzenden und heule wie ein Schlosshund. Wir vereinbaren, den Mitarbeitern vorerst nichts zu sagen, um sie nicht zu beunruhigen.
Es hilft auch nicht, durch mehr Mitarbeiter Entwicklungszeiten zu verkürzen. Die Komplexität im Team nimmt zu. Mitarbeiterführung wird dann immer wichtiger. Und ein professionelles Projektmanagement. Konsequentes Qualitätsmanagement ist unersetzlich. Jeder Informatikstudent wusste das. Die meisten Gründer waren überfordert. Der Druck kam von allen Seiten. Intern und extern.
Kein Zahlungseingang vom Privatinvestor. Keine wesentlichen Umsätze. Wegen der andauernden Querelen im IT-Team, hole ich einen weiteren IT-Manager in die Firma. Dann läuft’s besser. Wir können zusammen einen größeren Kunden gewinnen. Endlich. Aber er ist nicht groß genug. Die Umsätze reichen nicht. Ich kündige unserer PR Agentur. Sie schafft es einfach nicht, uns in die Fachpresse zu bringen. Außerdem ist sie zu teuer.
Aus Unerfahrenheit, blindem Vertrauen in den Investor und ihrer festen, unerschütterlichen Überzeugung an den Durchbruch ihres Produktes haben die Gründer zu spät reagiert, als sich abzeichnete, dass die New Economy ins Straucheln geriet. Inhaltlich war man selten flexibel genug, um das Geschäftsmodell wirklich umzustellen. Sich von Visionen zu verabschieden. Dazu kamen langfristige Mietverträge in überteuerten Büros, teure Software und noch teurere Hardware. Langfristige Verbindlichkeiten. Auf kurzfristiges Scheitern war man nicht eingestellt.
Der Aufsichtsrat beschließ mir einen externen Managementberater zur Seite zu stellen. Es ist ein Manager meiner alten Firma. Ich habe ein Deja-Vu. Vom Geld des Privatinvestors keine Spur. Ich beschließe ein Fax mit einer Zahlungsaufforderung an ihn zu schicken. Mein Aufsichtsrat explodiert vor Wut. Warum, verstehe ich bis heute nicht.
Als den Investoren und Banken klar wurde, das die meisten ihrer Investments scheitern würden, begannen hektische Rettungsaktionen oder die ungeliebten Start-Ups wurden meistbietend verkauft, zu einem erheblich geringeren Preis als ursprünglich kalkuliert. Ein Risikokapitalgeber rechnet bei zehn Investments damit, dass neun scheitern und ein „High-Flyer“ dabei ist. Der „High-Flyer“ finanziert die neun Misserfolge.
Mein externer Berater bringt auch keine neuen Kunden. Die Börsen sinken immer weiter. Immer mehr Internet-Start-Ups gehen pleite. Die Stimmung im Markt ist miserabel. Unsere auch. Ich teile meinen Mitarbeitern mit, dass uns mein Vorstandskollege verlassen wird. Ich merke, dass sie Angst haben. Die habe ich auch, aber ich sag’s nicht.
Viele Gründer wollen ihr Scheitern nicht erkennen. Sie wollten keine tiefgreifenden Reorganisationen durchführen und fast die gesamte Belegschaft entlassen. Verrat an der Familie. Aber es ging nicht um Familie, sondern um Geld. Geld, das den Gründer nicht gehörte. Geld, das ihnen anvertraut worden war, um es zu vermehren, nicht, um es zu vernichten. So sahen es die Investoren. Der lange Atem des „smart money“ reichte nur bis zum Kontoauszug.
Unser Pre-Seed Investor meldet Insolvenz an. Damit hat keiner wirklich gerechnet. Im Schnellverfahren sollen neue Beteilungsvereinbarungen meiner Firmen mit meinen Investoren unterschrieben werden. Ich unterschreibe aber nichts im Eilverfahren. Ich nehme mir einen Anwalt. Mein Aufsichtsrat explodiert wieder und dann schweigt er. Kein gutes Zeichen. Es finden außerordentliche Aufsichtsratssitzungen statt. Ohne mich.
Einige Gründer begannen sich zu wehren. Gegen die Presse, die nur noch schlecht schrieb und die gesamte Internet-Szene in den Abgrund textete. Das zaghafte Aufbäumen der wehrhaften Front verschwand bald. Wer das Geld hat, bestimmt welche Musik gespielt wird. Die meisten Gründer zogen den Kopf ein. Unsichtbar machen war die Devise. Bloss nicht negativ auffallen. Ausharren und auf bessere Zeiten hoffen. Und sparen was das Zeug hält. Für viele aber war es einfach zu spät.
Unser wichtigster Kunde, der als Investor auch im Aufsichtsrat vertreten ist, möchte unseren Softwarevertrag modifizieren. Wir verhandeln. Ich mache kaum noch Vertrieb, sondern sitze permanent in Aufsichtsratssitzungen. Mein externer Managementberater möchte das ganze Unternehmen umstrukturieren. Consulting machen. Am liebsten komplett. Ich will das aber nicht. Unser Produkt ist gut und hat Zukunft. Davon bin ich überzeugt. Ich rede mit meinen Mitarbeitern darüber, ob sie bereit wären, Consultingsjobs zu machen. Eine Zeit lang. Bis der Markt für unser Produkt wieder besser wird. Alle sind dazu bereit. Sie wollen kämpfen, aber sie haben auch Angst ihren Job zu verlieren.
Dann gab es Gründer, die die Leute der ersten Stunde nicht entlassen wollten. Aus Treue, aus persönlicher Verpflichtung, weil man noch eine Chance geben wollte, und noch eine, und noch eine. Aber Kapital hat kein Ego und keine Treue. Kaum jemand von ihnen hatte jemals vorher so viele Mitarbeiter eingestellt und wieder entlassen müssen und dafür auch noch allein die Verantwortung tragen müssen.
Am 11. September sitze ich bei unserem wichtigsten Kunden und führe die finalen Gespräche über die Modifikation unseres Vertrages. Dann geht die Tür auf und wir erfahren was in New York passiert ist. Ich fahre zurück in meine Firma. Wir wollten ein DVD Abend machen, alle zusammen sein und Pizza essen. Stattdessen hocken wir in meinem Büro und sind geschockt. In den nächsten 14 Tagen läuft der Fernseher in meinem Büro ständig. Ich weiß nicht, was mich fertiger macht: Das, was ich dort auf der Mattscheibe sehe oder der Nervenkrieg in meiner Firma. Immer noch kein Geld vom Privatinvestor.
Der 11. September gab dem Markt den Rest. Es schien, als ob er gar nicht mehr vorhanden war.
Stillstand.
Nichts geht mehr.
Nirgendwo.
Der Aufsichtsrat teilt mir mit, dass er mir und meiner Arbeit nicht mehr vertraut. Er will dem externen Berater Generalvollmacht erteilen. Das geht aber gar nicht, denn das kann nur der Vorstand. Also gibt’s auch keine Generalvollmacht.
Drei Wochen später wird mir ein neuer Vorstandskollege präsentiert. Auch ein ehemaliger Manager meines alten Arbeitgebers.
Sehr erfahren, sehr gerissen. Von dem kann ich viel lernen. Wir machen Pläne.
Er rät mir, mich bei den Aufsichtsratssitzungen zurückzuhalten, am besten gar nicht hinzugehen. Ein bisschen aus der Schusslinie gehen. Ich geh’ aber trotzdem. Der Aufsichtsrat möchte, dass ich fünf weitere Mitarbeiter entlasse. Ich weigere mich. Ich will ihnen die Chance geben, Consultingaufgaben wahrzunehmen. Wenn das nicht klappt, dann werde ich sie entlassen.
Vorher nicht.
Zu sozial, sagt der Aufsichtsrat.
Es geht nicht um Lebensträume, nicht darum jemanden zu unterstützen, etwas Nachhaltiges zu schaffen. Lebensträume werden nicht finanziert. Es geht darum eine Investition zu schützen. Das haben viele Gründer zu spät begriffen und es ist etwas, was die Old Economy schon längst wusste.
Meine Kommunikation mit dem Aufsichtsrat tendiert gegen Null. Unsere Umsätze sind immer noch zu gering, um uns längerfristig über die Runden zu bringen. Wir warten seit Monaten auf die Einzahlung des Privatinvestors. Ich bin mit den Nerven am Ende und wütend. Sehr wütend. Und müde. Die Situation am Markt ist ein Desaster. Die Hälfte aller Start-Up’s, die letztes Jahr noch so erfolgreich waren, ist pleite. Ich habe das Gefühl, ich kämpfe gegen Windmühlen.
Dennoch haben auch die erfolgreichsten Gründer und Unternehmen meist keine gradlinige Erfolgskurve zu verzeichnen. Misserfolg und Scheitern gehören ebenso zur Verwirklichung einer Vision dazu. Leider lässt sich das auf einem Zeitstrahl von zwei Jahren nicht sichtbar machen, weil die Zeit einfach zu kurz ist. Aber das war die Zeitspanne welche die New Economy hatte. Ein Fehler, dem alle Beteiligten aufgesessen sind. Die Gründer, weil unerfahren oder weil sie geglaubt haben, es einfach doch besser und schneller zu können. Die Risikokapitalgeber weil sie an ihre unermessliche Rendite geglaubt haben, weil sie sich im Sog des Kapitals, wider ihrer Erfahrung, haben mitreißen lassen. Die Chancen an der Börse vergehen so schnell wie sie kommen. Man ergreift sie oder man ist nicht dabei.
Ich werde zu einem Treffen mit dem Aufsichtsrat bestellt. Ich weiß nicht, worum es geht, habe nur eine Ahnung. Mein neuer Vorstandskollege hat ohne mein Wissen einen neuen Businessplan geschrieben.
Mein Unternehmen soll ein Consulting-Unternehmen werden.
Ohne mich im Vorstand. Der Neue, der meinen Job übernehmen soll, sitzt bereits nebenan im Raum und wartet.
Ich darf ihn kennenlernen, wenn ich möchte.
Ich möchte nicht.
Und trete zurück.
Letzte Kommentare